只有61％的买家认为他们的收购创造了价值-87头条

导读普华永道和Mergermarket对600位全球高级企业高管的研究发现，只有61%的买家认为他们的最后一次收购创造了价值。然而，从交易开始时优先考虑

普华永道和Mergermarket对600位全球高级企业高管的研究发现，只有61%的买家认为他们的最后一次收购创造了价值。

然而，从交易开始时优先考虑价值创造的收购者在完成后平均24个月的表现优于其行业基准14%，而优先创造价值的剥离者在同一时期的表现优于行业同行6%。

尽管价值创造战略对于长期成功至关重要，但该研究表明，53%的收购者在完成最后一笔交易后的24个月内，基于股东总回报率(TSR)，其业绩平均表现不佳。

同样，在完成基于TSR的最后一笔交易后的24个月内，57%的出资商平均表现不及其同行。

尽管这些数字表明许多交易未能实现其打算产生的价值，但那些优先考虑价值创造的交易可以产生大量价值。那么在交易中创造价值的因素到底是什么?

“创造超越交易的价值”报告探讨了公司 – 无论是买方还是卖方 – 如何在整个交易中实现价值创造。利用行业数据，高级企业高管访谈以及Cass商学院的学术支持，研究团队分析了八年的交易数据，以确定是什么让他们如此成功。

普华永道全球交易负责人Malcolm Lloyd表示：“由于交易撮合者面临越来越大的压力，要求他们从并购活动中获得更多价值，那些在购买或销售过程中尽早制定严格的价值创造标准的公司最有可能获得最大回报来自交易。“

研究中出现了三个主要考虑因素：

坚持战略意图：组织应将交易视为明确的战略愿景的一部分，并使交易活动与业务的长期目标保持一致。86%接受调查的买家表示，他们最近的收购创造了巨大的价值，并表示这是更广泛的投资组合评估的一部分，而非机会主义。

明确全面价值创造计划的所有要素 – 它应该是蓝图，而不是清单。确保在业务的所有业务领域的价值创造计划流程中进行全面有效的流程，以实现必要的勤勉和严谨。考虑每种方法如何支持业务模型，协同交付，运营模式和技术计划。

对于相对于购买价格而言具有重大价值损失的收购：79%在签署时没有制定整合战略，70%没有签署协同计划，63%没有技术在签署时制定计划。

将文化置于交易的核心：人才管理和人力资本影响企业如何在交易前后交付价值。在交易完成后，82%表示重大价值被破坏的公司在其最新收购中损失了10%以上的员工。

“很有意思的是，只有34%的收购者表示，在他们的最新交易中，价值创造是第一天(交易结束)的优先事项，尽管66%的人表示应该优先考虑，”劳埃德先生说。“这凸显了持续评估和完善组织内部价值创造方式的必要性。”

普华永道马耳他公司咨询负责人约瑟夫马斯喀特评论说：“与企业高管的对话表明，公司在早期的交易中真正优先考虑价值创造 – 而不是假设它将作为交易进行时采取的行动的自然结果而发生 – 有最大化股东总回报的良好记录。始终做好准备。大部分工作应该在交易的构建中进行，而不是在交易期间进行。

“在签署交易之前，收购方需要准备好全面的价值计划，以便通过勤勉测试和验证关键假设，并且可以立即实施计划。另一方面，卖方应主动进行卖方尽职调查。这提供了展示业务的全部潜力和未来愿景的机会，并允许卖方预测任何买方关注的问题。

Mergermarket的EMEA执行主编约翰•韦斯特说：“这项引人入胜的研究表明，并购后的价值经常出现在桌面上 – 以及交易撮合者甚至没有意识到这一点。起草价值创造计划不能只是一个勾选的方框来获得交易。需要在关闭后执行。“

卡斯商学院的瓦列里亚·维特科娃(Valeriya Vitkova)评论说：“在过去，”战略契合“和”文化匹配“等词语过于频繁地主导了收购的理由，没有为这些索赔提供任何'硬'证据。本报告中提供的分析提供了对交易中真正重要事项的极好见解，也许同样重要的是，无关紧要。“

只有61％的买家认为他们的收购创造了价值