想成为世界级软件公司 你先回答这几个问题

导读 中国为何难以出现世界级别的产品和公司?我们分别从产品、公司和产业这三个大的维度来聊聊。不过，每一阶段，中国软件行业创新日新月异。有

中国为何难以出现世界级别的产品和公司?我们分别从产品、公司和产业这三个大的维度来聊聊。不过，每一阶段，中国软件行业创新日新月异。有了学习(模仿)的对象(Salesforce)之后，就有努力的方向。这不，在最近Gartner的最新销售自动化(Sales Force Automation，简称SFA)魔力象限中，中国软件行业连续3年进入，仍旧是唯一入选的厂商销售易的排名又往前进了一步。借助这次入选的机会，我们与销售易创始人兼CEO Allan(史彦泽)聊了3~4个小时。本次访谈的逻辑是，屡次入选对销售易的意义是什么?CRM产品和产业的走向是何处?中国为何难以出现世界级别的产品和公司?我们分别从产品、公司和产业这三个大的维度来聊聊。

1.产业中的风向标在哪里

2.“连接”正在重新定义CRM

3.CRM这类产品会如何发展？

4.战略究竟等于什么？

5.创始人的认知能力最重要

6.不能简单借用2C打法

7.一个巨大的CRM市场，谁持牛耳？

8.距离世界级公司到底有多远？

1、产业中的风向标在哪里

销售易为什么这么执着“打榜”?

对于这家公司而言，这是检验产品的成熟度的标准之一。只有与世界级的公司同台竞争，才能发现自己的缺点，才能不断鞭策前行。

这也是中国软件公司的视野问题。

在本次SFA报告中，Gartner看重的能力是：客户/联系人/商机管理、销售行为管理、销售预测、移动应用、销售报告、合作伙伴管理、平台拓展等。

这意味着，CRM产品不再是单纯的客户联系、商机达成，而是看重更多扩展，朝着生态发展。

销售易在SFA核心能力表现出色，在移动端尤其与腾讯(QQ邮箱、微信)的紧密集成具有本土特色，在服务支持、产品升级、部署和安全方面具有优势等。

以“日拱一卒”的精神，销售易第三年的排名又靠前了一点点。依靠在客户动态评分、嵌入式数据分析、微信集成、应用灵活部署等方面能力的显著提升，位置超越多个欧美厂商。但是在服务群体、AI能力等方面依然落后于Salesforce等国际巨头。

单从魔力象限看，Gartner考量的是供应商的愿景和执行力，今年更是考量路线图和落地点，指标更细致。Allan认为，每年都在进步，这是值得骄傲的事情。不过客观看，由于只做中国市场，非全球市场，只能在魔力象限的第四(左下方)，还有进步空间。

2、“连接”正在重新定义CRM

连接正在重新定义、。

这种变化有两种驱动。首先是，有了客户信息之后，全流程的管理如客户信息、商机、订单、合同管理、报告、平台等都纳入其内，越来越成为一个“连接”的平台，客户服务的范围不断增加。

其次，在移动、大数据和AI、IoT的驱动下，如何利用新技术增强产品能力，不断增强用户的体验，这也是所有CRM的未来趋势。

谁能抓住这个趋势，谁就能赢得未来。

按照Allan的话说：“销售易一直在考虑社交、移动带来的变化，如何让CRM更具有广泛的连接属性，帮助企业实现内外的全连接。”

不仅销售易，国内用友、金蝶提出的企业服务、纷享逍客以OA为切入点创业等，都是借助新技术而兴起的，各自的落脚点、深度和商业逻辑不同。

从“连接”的角度看，销售易尽可能围绕“客户关系”进行连接，从人与人之间的连接，到人与设备，设备与设备之间的连接，这是它这两年的战略核心。值得一提的是，尤其是和微信生态深度连接，成为在此次报告中一个显著的亮点。

但是这种“连接”能否让销售易成为平台型、生态型的公司?

3、CRM这类产品会如何发展?

单一功能的CRM正在走向平台和生态。

几乎所有行业都是如此发展。从单一技术——产品——解决方案——平台——生态的演进。如果要成为平台型的生态，必须横向和纵向均有扩展，同时界定好自己的业务边界。

这就从产品能力上升到战略思维能力。

销售易的做法是，横向扩展中，在每一个点上融入AI能力，增强产品的智能化水平。这两年又扩充IoT的产品能力。而且，产品线也根据销售的不同阶段和客户类型划为不同的产品。纵向上，坚持做PaaS平台。

补充一点，销售易的PaaS是应用型的PaaS，是通过平台化和组件化的方式，更好地帮助大中型企业实现个性化需求。同时，还有智能分析云平台，增强企业的BI能力。

业内几个软件公司几乎也是如此，在此领域展开竞争。比如用友，更是将平台思维发挥的淋漓尽致，以iuap平台向下兼容IaaS，构建诸多数据中台，支撑上层SaaS的快速构建。

由此可见，表面是产品之间的竞争，实质是平台之间的竞争，核心是技术能力的竞争，进而是战略思维、资金能力的竞争。

但是问题来了，如果所有公司的打法一样，路线一样，为什么有些公司能做起来，而有些公司却一蹶不振?

4、战略究竟等于什么?

从产业观察看，所有CRM公司的竞争从产品到战略，最后回到对一个行业和趋势的判断、执行力方面。

CRM赛道，最终拼的是时间、资本、技术、人才、产品和解决方案能力、服务能力等等。尤其是前两年，好不热闹。

这些点是相互补充的关系，如果有一点做不到，就可能全盘皆输，而核心是“战略目标”或者是“初心”，这也是大多数中国CRM厂商欲速则不达的关键所在。

失败有千奇百怪的原因，而成功总是相似。

以某传统软件厂商为例，单独成立公司，欲投资10亿元，号称3年独立上市。一年半折戬沉沙。另一家初创企业，拿钱最多，疯狂烧钱扩充、打广告、做地推，一年多大幅度裁员。

抢赛道没错。但在这条道路上，诱惑太多。

有了钱，还要看创始团队的执行力和节奏控制，否则，“胡子眉毛一把抓”，急功近利，就容易为了数据或者讨好资本而走弯路。更甚至是，有些企业就是为了“捞一把”，而不是从客户价值、公司长久发展角度思考。

有了这种思维，中国CRM能做大做强吗?不能。

来看销售易对的资本态度。销售易在这个领域拿钱不是最多的，速度也不是最快的，而是相对最稳的。这一个“稳”决定了销售易比其他家都走的长远。

Allan强调资本，毕竟从未来布局来看，销售易的每一个核心产品(PaaS平台等)都需要巨大资金支撑，否则研发、人才和产品能力难以维持。

这也可能是销售易之所以逐步做大，并可以与世界级公司同台竞争的原因之一。

也许在CRM这个暗潮涌动的市场中，还有诸多公司正在拼内力，拼未来的路线图和规划。销售易只是其中浮现的一家。

5、创始人的认知能力最重要

拼完战略接着拼什么?

在“不忘初心”的前提下，就应该在每一个阶段规划战略目标，夯实产品走向平台，不盲目追求用户数和“资本回报”，以稳重的心态向世界级的公司看齐。

换句话说，企业在某一个时间阶段的任务是什么，如何达成这个目标，该推出何种产品，需要何种技术实力、技术支撑、人员配备和资本支持;同样，在销售和服务的过程中，如何一步去赢得客户关系。

这是一个复杂而长期的问题，没有固定答案;而且每一家企业的问题不一样，回答也不一样。

Allan的回答是：“往回看，过去的每一点都尽可能少犯错误。否则，有一个点闪失了，就可能出局。”

再往高纬度看。所有的战略思考、资源引进、执行力落地等，考验的是创始人的认知能力。这个认知能力就是创始人的个人经验和对行业的理解能力。

所以，归根结底，创新类公司的核心是创始团队、创始人。这个灵魂人物和核心团队的激情、初心和对未来的期望，决定了这家公司的走向。

要不然怎么说，缺失灵魂人物，要做成世界级的公司，总会有那么一点点距离。

创始人不犯错、有认知，这是最核心的竞争力。

6、不能简单借用2C打法

中国2B行业的疯狂，从2C领域延伸过来。

都以为有了资本助推，一切就有可能，也会出现世界级公司，可实际并不是这样的。

以C端为例，已经有了世界级的公司，快速迭代、小步快跑成为行业口号，一夜之间就有可能出现现象级别公司。而在2B行业，无论从市值、营收、规模和服务能力来看，还距离很远。

2B和2C不是一个类型，不能简单借鉴。其产品、研发、采购、解决方案、交付方式均不相同。

Allan认为，在2C端，一切都是变化的，需要用快速的方法不断试错找到路径。但在2B行业，客户的需求不同。这时候需要看什么是变化的，什么不是变化的，这样才能找到自己的发展路径。

这就是框定一个“不变”的边界，然后寻找变化的部分之后再快速迭代，否则就是“盲人摸象”，不断遇到“坑”。

Allan还认为，核心是“人”，这决定了技术领先、平台、架构的稳定性、可靠性和扩展性等。所以，这两年花力气在全球寻找人才，力求不断打磨产品的成熟度，交付给客户质量和工程都合格的产品。

从行业来看，用人也好，打法来说，都在不断尝试新的玩法。销售易的“不变”和“变化”理论或许能带来一些新的认知。

7、一个巨大的CRM市场，谁持牛耳?

中国传统软件行业一定是出了大问题。无论是华为轮值CEO徐直军所说“中国很难出现世界级软件公司”还是看用友金蝶的成长，或者从用户购买习惯和大环境等，似乎都不足以出现“世界级”的公司。

大数网认为，在新技术驱动下，正在发生变化。比如提供云和大数据、AI解决方案的公司，已经有了几家“独角兽”。

市场环境也正在酝酿“可能出现的独角兽”。

无论供给侧改革、市场变化、2B的市场升温还是数字化转型、企业的精细化运作等，都给销售易这类公司带来前所未有的机遇。

另一个利好是，从市场和行业、企业的角度看，任何一个企业最关心的也就是获客能力、服务客户的能力。2C讲究最大程度的连接客户，需要技术方面的全面支持，用云转向数字化企业，用大数据精准画像，用AI提供智能化，用IOT连接一切设备。

但在这之后，企业获客之后的经营管理、订单管理、合同、服务能力、供应链管理等等都需要CRM的连接能力，用CRM打通一切企业内部、外部的流程，真正建立“以客户为中心”的组织变革、高效管理等，这样就形成了B2B2C的逻辑，这也是为什么诸如腾讯会加大对2B行业的投入。

由此可见，这么一个巨大的市场，不出现一两个独角兽是说不过去的，也是不可想象的。

资本不会答应，有技术、有洞察力的创新者更不会答应。

8、距离世界级公司到底有多远?

回到CRM这个市场来看，正进入“退潮后才知道谁在裸泳”的阶段。

这一场竞争才刚刚开始。经历过上一阶段的抢赛道、资本助推之后，进入拼内功、战略和执行力的问题。

而销售易的目光瞅准了世界级别的公司。

“我们与世界级别的软件公司差距在哪里?不仅仅是质量，而是全面的能力。如果你想要取代Salesforce的话，没有对一流产品的研究，没有可靠的工程质量，就不可能和对方同台竞争。”

Allan认为，从入选报告来看，本身考验的就是厂商全面的综合能力，而不是单向能力。从这个角度来说，销售易 “打榜”的目的，就是为了不断找到差距，不断让自己的产品和解决方案找准落脚点。

同样，从执行力、产品推出的节奏来看，销售易 “一步一个脚印”，相对扎实。在全球范围内寻找学习对象、善于利用资本的助推力、借助人力资源的布局、稳步推出产品、逐步演变成平台化战略，每一个阶段，相对稳重。

而有了创始人的“不忘初心”，要做大公司的想法，就有可能胜出。套用一句话来说：“梦想应该是有的，万一实现了呢”。

而从另外一个局面来说。在长期赛跑、拼内力的阶段，CRM已经从单个企业和企业之间的竞争、单个产品和产品之间的竞争、单个技术维度的竞争全面转向平台和平台之间的竞争、生态和生态之间的竞争，甚至是耐力和战略思考，谁会给销售易这样的公司进一步借力呢?

这可能是全行业需要思考的。无论是大公司初创公司还是互联网公司，在下一阶段，你的价值点在哪里，你怎么做成世界级别的公司，你如何让战略落地?

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